В наши дни все повече служители от корпоративни офиси работят поне в част от времето си, от домашните си офиси. Работата от дома или където и да е отдалечено от офиса, дори например използване на споделена работна среда, може да бъде от полза както за заетите лица, така и за компаниите. Нашите изследвания обаче показват, че за тези нетрадиционни групи се намират скрити "клопки". Служителите, които работят "remote", могат да получат по-ниски оценки за ефективността си, по-малки повишения и по-малко benefits в сравнение с колегите си в офиса - дори и да работят също толкова усилено и толкова дълго. Разликата е в това, което наричаме пасивно време. Тук говорим за активни взаимодействия с колеги или клиенти, просто за да бъдат видени служителите на работното си място. За да бъдете кредитирани за т.нар. пасивно време, трябва да бъдете наблюдавани само на работа; не се изисква информация за това какво правите или колко добре се справяте. Дори и служителите в офиса и remote, да са еднакво продуктивни, нашето изследване предполага, че техните ръководители могат да ги оценят по различен начин поради различията в "пасивното" им време по време на работа. Това определяне влияе и на прогнозиране годността на служителите за конкретни задачи - като ръководство на екипа. Докато Джак и Сузи Уелч въртяха в колона BusinessWeek от 2007 г.: "Компаниите рядко стимулират хората за ръководни позиции, ако те не са били последователно следени и с измерван потенциал на качествата в средата на офиса. Това е нещо познато и често срещано. Това не озачава, че хората, които получават повишение, са звезди почти във всеки момент в офиса, но поне присъстват и се "отчитат". Тяхното присъствие казва: Работата е моят основен приоритет. Аз съм ангажиран с тази компания. Искам да водя. И аз мога. "

През последното десетилетие ние изучавахме концепцията за "пасивното време" измежду стотици корпоративни работници, включително и надзорници, и подчинени. Съчетавахме наблюдения, неструктурирани интервюта и строго контролирани експерименти, за да съберем информация за това какво влияе върху оценките на служителите. Тези данни ни доведоха до три ключови констатации.

1. Има два вида "пасивно време". Първото е това в което лицето просто е наблюдавано по време на работа. Второто, което наричаме извънкласно време, се наблюдава на работа извън обичайното работно време - пристигането преди повечето служители да пристигнат, или закъсняването, или идването на работа през уикенда. „Кой се интересува?“ Можете да попитате. Оказва се, че вашият шеф и колеги правят това, което води до втората ни констатация.

2. Двете форми на "пасивно време" водят до два вида изводи, или изводи за това какъв тип човек е служителят. По-конкретно, установихме, че времето на работното място, подчертава това че сте „отговорни“ и „надеждни“. Само присъствието Ви на работа, без никаква информация за това, което всъщност правите, кара хората да мислят повече за вас, вашето място в компанията, вашите качества- получавате и бонус, ако представите и "извънкласно време". Но вместо просто да бъдете считани за надеждни, можете да бъдете надградени с титли като „отдадени“ и „посветени“. Както каза един мениджър: Изглежда има норма, че всеки, който се надява да се премести в управленските редици, трябва да бъде тук до края през нощта и през почивните дни. Ако не желаете да го правите, няма да ви се представите като достатъчно "посветен", за да бъдете повишен.

3. Мениджърите може да не са наясно, че правят оценки на базата на времето в офиса. Нашите сведения предполагат, че поведенията на мениджърите, основани на "пасивно време" често са неволни - дори несъзнателни. Това подкрепя изводите на изследванията, че хората обикновено формират изводи за черта на характера в човека спонтанно, без да осъзнават, че правят това. Както в едно наше интервю бе, отбелязано: Мисля, че наистина има някакъв автоматичен отрицателен ефект, когато мениджърът е в режим на криза, и те гледат и забелязват, че не сте там. Това е нещо дразнещо за тях - ако не сте незабавно на разположение, ако те не могат да проверят и да ви видят в офиса, дори само в случай, че имат нужда от вас. Тъй като те са в този определено раздразнителен режим, те може дори да не си спомнят какво е провокирало това, но просто имат това усещане, че сте ненадеждни или нещо подобно.

За да тестваме нашите заключения, проведохме поредица от експерименти в която мениджърите от дузина индустрии бяха помолени да си припомнят чертите на служителите, след като прочетоха писмени описания на служителите. Резултатите бяха ясни и стабилни в множество извадки: мениджърите имат склонността ( с 9% по-голяма вероятност), несъзнателно да приписват чертите „надеждни“ и „отговорни“ на хората, които са на работа и на разположение в очакваното време, и с 25% по-вероятно несъзнателно да приписват чертите „ангажирани“ и „посветен“ на хората, които се представят и в т.нар. "извънкласно време". Тези резултати бяха статистически измерими във всеки от нашите експерименти.

Последици за мениджърите: Нашите констатации предполагат няколко стъпки, които мениджърите трябва да предприемат, за да предотвратят нелоялни оценки на служителите.

1. Не използвайте оценки, базирани на черти на характера, които сте определили по време на работата в офиса. Нарастващите доказателства от проучванията на резултатите от практиката показват, че тези оценки са недостатъчни по много начини, включително  не са свързани със стратегиите на компаниите или обективните резултати и не помагат на служителите да разберат какво да променят за да подобрят положението си. Нашите констатации допълват това доказателство, като показваме, че оценките - измерване на „лидерската способност на служителите“ или „екипната работа“, например, могат да бъдат предубедени от самото физическо присъствие на служителите на работното място.

2. Доколкото е възможно, използвайте обективни мерки. Remote служителите са наясно, че губят от специфични видове информация, като "разговори в коридора" или "импровизирана помощ" от колегите. Нашите открития показват, че  те могат да бъдат още по-пренебрегнати от схващането, че те "не са толкова ангажирани" като другите служители. За да се избегнат подобни несправедливи възприятия, мениджърите, които прилагат този тип работа извън офиса, трябва да преразгледат своите оценки на ефективността, за да оценят предимно обективни резултати, като брой и вид на изпълнените проекти или експертни оценки на качеството на проекта.

3. Помислете за организацията на работа, когато използвате отзиви от служителите. Много организации използват оценки, при които работниците са оценени от подчинените си, както и от ръководителите си. Нашите изследвания обаче показват, че колегите и подчинените може също да са толкова податливи на несъобразителни преценки придобити на работното място, каквито са ръководителите.

Изводът е, че служителите трябва да внимават в работата си, и когато намаляват времето си на работа в офиса. Мениджърите и хората които оценяват труда на другите, трябва да бъдат предпазливи и обективни. И накрая, служителите, работещи remote, трябва да се уверят, че са оценени по обективни резултати. Като сме на темата, може да помислите да изпратите електронно писмо до шефа си тази вечер....да речем, около полунощ....

Адаптирано по статия от : https://sloanreview.mit.edu/article/why-showing-your-face-at-work-matters/