Актуално

  • Начало
  • Културата на фирмата ви е кой наемате, уволнявaте и насърчавате
15 / 04 / 2019

Културата на фирмата ви е кой наемате, уволнявaте и насърчавате

Всеки път, когато вляза в нова компания, която съветвам, неизменно се сблъсквам с поредица от благозвучни цитати и мотивиращи мисли, придаващи стойности на стените. Първото нещо, което се научих да правя, е да не ги приемам като евангелие, а вместо това внимателно да наблюдавам как се държат хората наистина, което ще ми каже действителните ценности, които трябва да знам.
Не, че повечето компании са неискрени относно ценностите, които те подкрепят. Една от „вдъхновяващите ценности“ на Enron бе почтеността, която може би е била искрено изразена в началото. Но с течение на времето тази провъзгласена стойност не отразяваше „практикуваните ценности“, които бяха разкрити, когато се разбра за извършена измама от фирмата.
Разликата между вдъхновяващите и практикуваните ценности е диагностика на това до колко културата на вашата компания има нужда да се подобри. Действията, които предприемате, за да преодолеете пропастта, са прогноза дали това ще се случи.
Защо характера устоява (правете каквото аз правя, а не каквото казвам)
Защо в повечето случаи съществува пропаст между вдъхновяващите и практикуваните ценности на компанията? Може би си мислите, че за да се облекчи когнитивния дисонанс, повечето служители биха почувствали присъща необходимост да практикуват това, което проповядват - или това, което им проповядват. Но за да затворим истински пропастта, трябва да атакуваме проблема в основата му: Въпросът е, че почти винаги вдъхновяващите ценности идват отгоре и трябва да се поправят отгоре.
Въпреки че повечето служители ги е грижа за това, какво лидерството мисли за тях, те всъщност са доста проницателни и обръщат внимание повече на това, какво ръководството прави, а какво казва.
Според теорията за бихейвиоризма ((на английски: behaviour – поведение) или също като бихевиоризъм е научна област в съвременната психология.), няма характер и поведение, което да устои дълго време, освен ако не се утвърждава или се подстрекава с положително подкрепящо отношение (предоставяне на награда, промоция или похвала), или отрицателно с  (премахване на наказание, като изпитателен период или нежелани задачи). Така, когато компаниите стартират, лидерите определят ценностите на компанията не от това, което пишат по стените, а от начина, по който те действително действат. Например, остават ли късно? Или напускат рано работа, за да са със семействата си? Според теорията за социалното учене, тези поведения се социализират, а служителите, които поемат реплики от тези лидери, действат и реагират съответно аналогично. Това са т.нар. Сложни поведенчески модели. Тъй като компанията расте и висшето ръководство не винаги е лесно наблюдавано, служителите започват да действат в съответствие с това, което техните ръководители или активно засилват в тях (чрез похвала и промоция) или пасивно подсилват (с помощта и позволението). С течение на времето служителите осъзнават кои колеги се наемат, уволняват или повишават и защо. Дали Джо е бил нает, защото неговите препоръки са похвалили невероятната му трудова етика? Дали Джил беше уволнен, защото не се е смятал за отборен играч? Дали Джейми беше популяризиран, защото прекарвал много време в общуване с ръководството на компанията? Следователно, служителите бързо усвояват „правилата на играта“, за да оцелеят и да процъфтяват в своята компания, и да действат съответно, което може да няма нищо общо с какви вдъхновяващи ценности са измазани по стените.
Служителите на вашата компания практикуват ценните поведения, а не ценностите, в които вярвате.
Как да оценяваме стойностите по време на процеса на интервю
Вместо да оставите фирмата да стане корпоративна версия на "игрите с глада", ръководството трябва активно да приоритизира поведението, което е в съответствие с ценностите на компанията.
Първо, трябва да се уверите, че всички крайни кандидати отговарят на ценностите на вашата компания. Например, създадох интервю за оценка на кандидатите по седем ключови черти: упоритост, строгост, въздействие, работа в екип, лидерство, любопитство и допълнителни умения. (Препоръчвам ви да ги замените с желаните стойности на собствената ви компания.)
Друга ключова черта (или липсата на такава) е популяризирана от професор Боб Сътън от Висшето училище по бизнес в Станфорд. "No Asshole Rule" диктува, че без значение колко подходящ един кандидат може да бъде, ако е " задник (asshole) " е автоматично извън играта. Начинът, по който това може да се осъществи, е чрез онова, което аз наричам „правило за един червен флаг“, което се основава на наблюдението, че патологичните черти са спорадично, а не непрекъснато изразени - освен в тежки случаи.
Например, един нарцистичен кандидат може да не се държи арогантно през цялото време, но може да изразява арогантни коментари средно 10 пъти повече от някой, който няма този проблем (например няколко пъти на ден / срещу няколко пъти месечно). По този начин, ако кандидатът не може да подтисне арогантените си коментари по време на интервю от 30–60 минути, той вероятно ще го прави дори и още по-често, когато работи на пълен работен ден.
Въз основа на най-добрите практики, възприети от водеща инвестиционна фирма, Андреесен Хоровиц, провеждам до шест контролни проверки на всеки кандидат, за да оценя „подходящите стойности“.
Въпреки това, оценката на тези черти по време на кратко интервю може да бъде предизвикателство и да доведе до неточна оценка. Ето защо препоръчвам провеждането на задълбочени референтни проверки въз основа на резултатите от изследванията, които налагат, че най-добрият предсказател за бъдещото поведение е минало поведение.

Старт ъп-а в Сан Франциско ( с 300 служители), Weebly, стига толкова далеч, че приканва кандидатите за работа да работят в седмицата за изпитания на място, платени по справедлива пазарна стойност. Причината е проста: много е трудно да се потиснат несъответстващите с ценностите на компания характери и поведения, когато работят в тясно сътрудничество с другите през това време. Дейвид Русенко, главен изпълнителен директор на Weebly, каза:
Задниците могат да се скрият в интервюта, но по някаква причина не могат да се скрият цяла седмица. Не знам защо, но всичко излиза след седмица.
Как да се възнагради (стойности по време на управление на ефективността)
Без значение колко добри са вашите интервюиращи, всеки скрининг ще доведе до фалшиви положителни резултати (хора, които смятате, че отговарят на вашите ценности, но не след като ги наемете) и фалшиви негативи (хора, които според вас не отговарят на вашите ценности, но биха ако ги наемете). Компаниите, които отдават приоритет на културата, са готови да приемат някои фалшиви отрицания, за да избегнат фалшиви положителни резултати. Ако все пак получите някакви фалшиви положителни резултати, решението, както казва предприемачът и президентът на Y Combinator ,Сам Алтман, е да „стреляте бързо”. Малцина имат психологически възможности да подадат оставката си, ако все още искат работата, но знаят, че не са подходящи. Ето защо бейзболните треньори трябва да извадят питчерите си от играта, когато тяхната производителност спадне, и да ги заместят с резервните. По същия начин, работата на мениджъра е да бъде добър треньор и да събира хората, старателно, така че да могат да намерят по-добра подготовка дори в друга роля или друга компания.
Основният въпрос, който съм виждал при стартиращите (старт ъп-ите) фирми е, че дори и да твърдят, че имат правило „без задник“(no asshole rule), едва ли някога го практикуват. Обосновки, които чух, включват: „Решихме, че няма да го уволняваме, защото той е високопоставен изпълнител“ или „за тази лоша черта, той има четири добри черти“ и, разбира се, "учените / инженерите / продуктовите мениджъри, са трудни за подмяна, така че ще се справим."
Моментът, в който лидерите започват да претеглят ценности, съответстващи на ценностно-несъгласуваното поведение, сякаш могат да се откажат един от друг, е моментът, когато те са компрометирали своите ценности.
Най-добрият начин да избегнете тази капан е да направите съвместимо поведение на ценностите формална и приоритетна част от процеса на управление на ефективността на вашата компания. Ще споделя системата, която проектирах и спомогнах за внедряване в моята компания. Тя започва с оценяването на всеки служител по Матрицата на Стойностите на изпълнението. Каквато и система за оценка на служителите да използвате - независимо дали това е официален годишен преглед или редовен индивидуален доклад - служителите трябва да бъдат оценявани както по отношение на поведението им, така и на поведението, основано на ценности. И двете трябва да бъдат количествено определени в спектър (например скала от 1 до 10 точки).


1. Некомпетентни задници (Уволнявайте бързо)
"Некомпетентните задници" са не само нископроизводителни, но тяхното поведение е несъвместимо с фирмените ценности. Надявамесе, че има много малко от тези хора във вашата компания, но от време на време няколко ще се промъкнат през пукнатините за наемане, или може да се е случило нещо, което е причинило поведението на производителността и ценностите да се влоши постоянно с времето. Въпреки това, те подкопават цялостната мотивация на служителите, като не допринасят по равно към натоварването и са токсични за морала на компанията. Излишно е да казвам, че некомпетентните задници трябва да бъдат идентифицирани и уволнени възможно най-бързо.

2. Компетентни задници (Коригирайте или се разделете)
"Компетентните задници" са високопоставени, но проявяват поведенчески тенденции, които са несъвместими с фирмените ценности. Като се има предвид, че „задникът“ не е клиничен термин, ще го определим тук като човек, на когото липсва съчувствено поведение до степен, че предизвиква междуличностни проблеми. Най-голямата грешка, която виждам в компаниите, е, че те запазват "компетентни задници", защото ги възприемат като важни за компанията или трудно заменяеми. Но по този начин те не само пасивно засилват поведението на "компетентния задник", като ги толерират и насърчават, но имплицитно изпращат послание до останалата част от компанията, че можете да се измъкнете с убийство, стига ръководството  ви да смята, че е необходимо , Можете да си представите каква култура създава това с течение на времето. За разлика от това, използвайки Матрицата на стойностите на изпълнението, служител, който е компетентен, но е пълен задник, може да спечели само 50% от максималния резултат от оценката на служителите, като се има предвид, че останалите 50% от тяхната оценка се основават на тяхната ценностно поведение.
Има причина професор Сътън да я нарича „Правило без задник“. Защото изключенията не трябва да се правят, в противен случай показват, че вашите ценности са само въображаеми. Решението за "компетентните задници" е тактика, която наричам "коригиране или разделяне с тях". Въпреки факта, че тези хора са силни изпълнители, трябва да се изясни, че поведението на стойност несъвместимо не се толерира и те ще трябва да възстановят поведението си в измерим начин в рамките на определен период от време.
Така "компетентните задници" трябва да бъдат въведени в това, което аз наричам „План за подобряване на ценностите“ . За тази цел, 360-градусовите прегледи - от мениджъра на служителя, колегите и директните доклади - са чудесен начин за оценка на подобрението, или пък отделяне от компанията. Причината, поради която ми харесва да дам на тези хора шанс, е, че понякога служители, които не са напълно негъвкави (или патологични), могат да се подобрят, когато осъзнаят, че работата им зависи от това. Често пъти, това изисква въвеждане на терапия или ръководен коуч с опитен психолог, който си струва тежестта в злато, ако служителят е готов да се промени.
3. Некомпетентни добри момчета и момичета(управление или преместване)
"Некомпетентни добри момчета" и момичета са образци на вашата култура и са добре харесани от почти всички, но за съжаление не са високопроизводителни. Подобно на "компетентните задници", напълно "некомпетентните добри момчета" и момичета също могат да спечелят само 50% максимално възможен рейтинг на служителите. Това е така, защото е почти толкова греховно да се толерират некомпетентните хора, колкото е да се толерират задници. Даването на свободен лиценз на някой, който не постига добри резултати, само защото те са любезни или симпатични, изпраща съобщение, че във вашата компания е по-важно да бъдете социално квалифицирани . Обаче, решението тук е различно от това с "компетентните задници", тъй като най-доброто решение е да ги управлявате или да ги преместите.
Некомпетентните добри момчета и момичета трябва да бъдат поставени на традиционен план за подобряване на изпълнението и умело управлявани, за да им дадат обучение и обратна връзка, за да подобрят своите способности. Когато тяхната некомпетентност произтича от фундаментално разминаване между техните силни страни и настоящите им искания (например посредствените социални умения в ролята на клиента), едно решение, което съм видял, е плодотворно да ги премести в друга роля. (Човекът може да бъде аналитичен, ако се премести в по-техническа роля). Разбира се, ако това не е възможно или не работи, те също трябва да бъдат отделени от компанията. Насърчаването на некомпетентните добри момчета и момичета да намират позиция, която е по-подходяща за силните им страни, иронично е най-хубавото нещо, което можете да направите за тях.
4. Компетентни и изключителни добри момчета и момичета (хваление и повишаване)
Надяваме се, че повечето от служителите във вашата компания са компетентни и приятни; трябва да показвате и двете поведения, за да бъдете в най-десния квадрант на Матрицата на Стойностите на изпълнението. Компетентните добри момчета и момичета печелят до 75 процента от максималния резултат от оценката на служителите и трябва да бъдат похвалени и да им се даде възможност за напредък. Но за да се определи високата бариера, служителите трябва да печелят пълния 100-процентен резултат, ако показват едновременно отлично представяне и ценностно поведение. Те са това, което Сара Тавел от фирмата за рисков капитал Greylock Partners нарича "митохондриите" на стартиращите компании, защото те са електроцентралите на компанията - добавяйки стойност извън описанието на работата си, като правят най-доброто за компанията.
Като се има предвид колко рядко се срещат тези лица, основателите трябва да ги привлекат и задържат. Чрез изграждането на това наименование директно в оценяващата матрица, изключителните добри момчета и момичета, трябва да бъдат официално признати и възнаградени с повишения и похвали. Те са настоящи или бъдещи лидери на вашата компания и трябва да бъдат подхранвани и ценени, тъй като те са основата за работата и морала на вашата компания.
Трябва да отбележа, че докато разграничавам компетентни и изключителни добри момчета [и момичета] в матрицата, не правя това за задници. Защото вярвам, че е почти невъзможно да бъдеш изключителен задник. Например, в Силиконовата долина има мит за “10x инженера”, където един наистина талантлив инженер е 10 пъти по-ценен и продуктивен от средния инженер. Дори ако един инженер би могъл да свърши работата на 10, ако те са "задници" - особено на ръководна позиция - те ще намалят работата на хората около тях до такава степен, че нетната производителност на техния екип ще се счупи или ще бъде загуба в дългосрочен план.
Призив за действие: Засилете вашата култура
Когато лидерите стават Макиавели и наемат и задържат служители, те напомнят на роман на Херман Хесе, достигащ „мястото на пътуването, където всичко се разпада“ и културата на компанията се разваля. Докато оценките на ангажираността на фирмите обикновено намалява, тъй като те са мащабни - като се има предвид, че те трябва да наемат бързо от ограничен набор от таланти и са прекалено претоварени да "стрелят бързо" - това не трябва да бъде неизбежен резултат.

Културата може да се подобри само когато има базова линия на отвореност, където хората чувстват, че могат да излязат напред и да споделят опасения или възможности за хората и екипите да се справят по-добре. Ако хората не се доверяват на това, което се случва след като дадат обратна връзка, тогава техният фийдбек ще бъде „положителен“ и няма да предоставя никаква полезна информация. Това изисква както анонимни проучвания, така и обещанието, че общата обратна връзка се оценява и ще бъде предприета.
Така че, ако искате културата на вашата компания да съответства на тези благородни стремежи, написани на стените ви, трябва непрекъснато да преценявате колко добре се държат вашите служители в сравнение с тези амбициозни ценности и да развивате начини за преодоляване на разликата между стремежа и практиката. Считам, че най-добрият начин да направите това е да засилите пряко поведението, основано на ценностите, включително да го направите неразделна част от прегледите на служителите и да го претеглите толкова високо, колкото и ефективността.
Както казва старата поговорка, вие ще пожънете това, което посеете. Като лидери, вие получавате поведението, което възнаграждавате.

 

Д-р Камерън Сепах - Професор по психиатрия, предприемач и професионален коуч.